自6月份以来，国内钢铁市场风云突变，一场生存保卫战在山钢股份莱芜分公司全面打响。与以往遇到市场下行时相比，莱芜分公司如今在应对市场挑战中更多了几分自信。这种自信很大程度上来自于他们持续深入开展的对标提升工作。
尤其是今年以来，莱芜分公司坚持极致思维，以商业计划书为总抓手，以前所未有的力度和广度推进对标提升工作，精准寻标，着力赶标，全力创标。1至6月份，莱芜分公司生铁成本指标在与日照公司、永锋、马钢等5家对标单位中列第二位，上半年，在与行业对标的各个指标中，吨材利润、吨材价格、生铁成本等重点指标均取得大幅进步。
快速行动——面对危机的第一反应
今年1月22日，当莱芜分公司各部门各单位收到《山东钢铁股份有限公司“全面对标找差、提升比较优势”2022年行动方案》后，所有人都从中感受到了前所未有的压力和责任。与过去相比，这份文件在指标设置、奖惩等方面都有着很大的不同和变化。
对这些指标和措施，莱芜分公司各级各层快速响应、紧抓不放，每天晨会第一件事就是通报各项指标推进情况。有的负责人坦言：指标完不成，脸上挂不住，这不仅是个人的荣辱，更关系到企业的发展，必须想办法把指标搞上去，把工作完成好。
“确实感觉到了不一样的气氛。”莱芜分公司炼铁厂经理张明上世纪90年代开始就从事炼铁工作，先后历经高炉炉长、车间副主任、技术科科长等多个岗位，他直言：“当前，我们所面临的政策、市场形势和发展格局都在发生根本性变化，工作标准越来越高、要求越来越严，必须最大限度地把管理效能转变为实际效益。”
这样强力推进对标工作，源于莱芜分公司领导班子强烈的忧患意识、生存意识、发展意识。
“等着靠着，只有死路一条。”莱芜分公司总经理吕铭表示，对标工作没有退路，尤其是在市场下行的严峻形势下，只有尽快缩小与先进企业的差距进而赶上并实现超越，才能在越来越激烈的市场竞争中把握先机、争得主动。
44岁的史能波在莱芜分公司财务部门工作了十几年，谈到今年的对标工作，他说了“三个多”——指标多、报表多、数据多。他们每天要汇总、分析、上报、发布的财务数据信息上万余条，财务工作量几乎翻了一番。史能波笑着说，很多时候都忙得不可开交，工作量大增，白头发也蹭蹭长，但辛苦没有白付出。
“动态对标、持续改善，才能做到知己知彼、百战不殆。”在全面对标过程中，莱芜分公司充分发挥财务“指挥棒”作用，以“对标推进工作配档表”为抓手，通过日品种效益测算、周预算利润监控、月度运营绩效分析评价等形式，及时对每一个对标指标进行全面分析，并形成对标提升清单，借助精益项目逐个落地改善，实行销号管理，指标完成或者没完成都有明确的“说法”。
“不仅关注指标完成情况，更强调过程管控，真正将对标行动落实到公司每条产线、每个工序、每个岗位、每名职工。”莱芜分公司运营管理部经理李家波介绍。
到现场去——挖掘自身的最大潜能
在这场更广泛、更精准的深度对标中，莱芜分公司干部职工被拉出“舒适区”，走出办公室，到现场解决问题，在“爬坡过坎”中对标提升、创新突破。
围绕提升运营效率、资金资产效率、劳动效率等，由莱芜分公司领导带队，全面对标宝武系先进企业；围绕项目投资、招标管理、精益管理、外委管理等方面，对标日照公司；铁前工序围绕采购、生铁成本降低、人员效率、智能化等方面，对标宝武马钢、永锋临港；钢轧工序围绕质量、成本、品种、效率等方面，对标南钢、马钢……
通过对标找出的差距和短板，如何尽快实现改善和提高？
莱芜分公司的办法是：到现场去。一场由各单位负责人为主角的走线活动在各条产线、各个工作环节深入地展开了。
随着新动区生产节奏的提速，炼钢生产需要尽可能地缩短转炉冶炼周期。为消除每一个时间浪费点，炼钢厂经理王键带领工作人员盯在现场，将28分钟的冶炼周期分解成15个环节，由15个小组负责一个环节一个环节地观察、计算、分析，炉前操作工左手右手如何配合，测温枪放在什么位置，都要深入观察分析，从而找出影响冶炼周期的所有因素，逐一加以解决。
从转炉冶炼后期的取样、磨样到用光谱仪读取成分，炼钢厂炼钢一车间炉前工曲克强过去是走着完成的，现在他跑了起来，全过程用时从以往的1分50多秒缩短到现在的46秒。对此，曲克强自己都没想到，“通过现场观察，找到了速度上的‘不足’，为了企业效益，咱必须全力跑起来。”曲克强表示。
以精益为导向，以现场观察、精益项目、标准化作业、业绩评价等工作为重点，莱芜分公司制定了以“十大结构优化”为重点的降本增效措施，推动对标向流程优化、机制更新的深层次迈进，极致拓展降本增效空间。
在莱芜分公司物流运输部，工作了26年的职工程亮在压力下迎来了其职业生涯的“巅峰”——铁水罐周转数达到历史最高值3.5次。
莱芜分公司厂区分散，铁水运输距离远、跨区调运量大、铁水罐罐型较多，各区高炉出铁方式和炼钢脱硫工艺不同，极大制约了铁水罐周转效率。面对将铁水罐周转效率提升到3次甚至3次以上的目标，很多人直呼“怎么可能”。
“就是要把以前不敢想的变成现实，把不可能变成可能。”在李家波看来，对标，既是一次思想观念碰撞的行动，更是一次自我超越的历练。
想，都是问题；干，才有答案。不求上进，哪来后劲？没有退路，便努力向前。
莱芜分公司加大铁钢界面管理力度，从高炉配罐模式、机车运力配置、铁水运送方式、炼钢脱硫和翻铁顺序等方面入手，进行全方位改善、全流程优化，铁水罐周转次数从1月份的3次逐月提升到3.55次，实现历史突破。
同样突破“天花板”的还有可比成本降低率指标。1至5月份，莱芜分公司可比成本降低率达4.72%，创历史新高。
几个月前，莱芜分公司炼铁厂还曾因成本指标发愁。因受多种因素影响，他们的几个厂部级项目指标完成情况退步，被插上了退步“小红旗”。“每项工作都被量化为分数，完成情况一目了然，插上‘小红旗’感觉很丢脸。”为不落后于人，炼铁厂成立成本、计量、烧结用料、高炉用料、炉况评价、能耗、智能化等7大专业技术管控组，设立优化高炉喷吹煤资源等15个子课题，强化重点环节管控、持续优化关键指标。今年前5个月，该厂生铁完全成本累计挖潜3.13亿元，成为降本典范。
“如今，每个工序都在关注指标，用经营的眼光‘排兵布阵’，在干中算、算中干。”莱芜分公司财务部经理高相南也曾为“变”挠头，“变财务统计为财务经营，可以改变以往财务部门单纯计算统计的功能，通过精细化管控、强化全面预算管理，使财务能够更好地指导生产经营服务。这个转变过程很艰苦，但从几个月的对比和结果看，很值得。”
眼光向外，刀刃向内，莱芜分公司通过对标正不断增强对抗风险的体质体力。
产线协同——从单打独斗到上下一心
一场自上而下的对标学习，不仅为莱芜分公司注入了“求变”的基因，也开阔了干部职工迈向一流、协同创效的视野和胸怀。
热装热送率是提高轧钢工序成材率、降低煤气消耗、缩短生产时间的高效途径。但热装热送涉及众多生产环节，考验着上下游工序的协同作战能力。
莱芜分公司铁、钢、轧工序增强协同意识，主动作为，瞄准影响热装热送率的关键点，从连铸与轧线间匹配、轧线生产方式优化、品种钢热送攻关等多方面入手，对标找差，攻坚克难，进行全方位和全流程优化，热装热送率实现逐月提升。
“只关注本单位、本产线任务指标的时代已经过去了，归根到底还得靠协同。”李家波表示。跳出自己的“一亩三分地”，摒弃“同质竞争”思维，大家开始纷纷关注起上下环节指标，将价值发挥到最大。
为提高轧材工序的成材率，炼钢厂在连铸机分别采用编码器定尺、红外定尺、激光定尺、测量辊等方式，提高铸坯定尺精度，同时重点推进对更高切割精度火切机、伺服电机控制、自动切割等先进技术的跟踪预研，不断提高目标定尺定重合格率。“只有把协同的概念贯穿到经营管理的全过程，才能更好地增强协同发力、协同创效、协同突破的成效。”炼钢厂生产技术室主任宁伟表示。
协同、对标、攻坚，紧盯成本、利润、效率等核心经营指标，莱芜分公司对标对表抓落实，强化协同凝合力，在疫情反复和钢铁市场剧烈波动中，实现了持续稳健运营。
从去年年底的“控产”到今年年初的“提产”，到5月20日型钢3号3200立方米高炉复产后的“满产”，再到现在的生存保卫战、攻坚战，莱芜分公司生产经营模式“切换”频繁。对此，莱芜分公司干部职工表示已经“习以为常”并“应对自如”。
在协同发展背景下，他们超前预判分析不同模式下的生产运营管理难点，协同齐啃“硬骨头”，精益调控运力，匹配生产需求。
卸下“数字包袱”，摆脱“速度情结”，根据市场变动情况，莱芜分公司分阶段进行精准生产组织，把着力点放在拼质量、拼效益、拼效率上。
6月份，面对剧烈波动的市场形势，莱芜分公司采取超常规举措、全力冲刺，确保炼铁工序高炉稳产高产、炼钢工序极致节铁增钢，努力平衡产量与成本之间的关系，最大限度把产量优势转化为市场优势、效益优势。
与此同时，聚焦质量、成本、交付、研发、服务，产销研一体化团队围绕重点用户和战略用户，推进实施QCDVS定制化服务，不断提高整单交付能力和订单交付率，提升核心竞争力。
面对当前严峻的市场形势，莱芜分公司党委书记王向东表示，尽管通过对标取得了明显成效，但与先进企业相比还有不小的差距。他表示：“我们要持续深化与宝武系先进企业对标找差、补差、缩差，实现持续改善，将各项工作做到极致，努力应对市场变局、提高经营效益，坚决打赢这场生存保卫战、攻坚战，实现企业高质量发展目标。”
免责声明：tiegu发布的原创及转载内容，仅供客户参考，不作为决策建议。原创内容版权仅归tiegu所有，转载需取得tiegu书面授权，且tiegu保留对任何侵权行为和有悖原创内容原意的引用行为进行追究的权利。转载内容来源于网络，目的在于传递更多信息，方便学习交流，并不代表tiegu赞同其观点及对其真实性、完整性负责。如无意中侵犯了您的版权，敬请告之，核实后，将根据著作权人的要求，立即更正或者删除有关内容。申请授权及投诉，请联系tiegu（400-8533-369）处理。